"Cerrar la brecha de la organización entre estrategia y ejecución para traducir su visión en realidad; sigue siendo la mejor oportunidad del management contemporáneo para asegurar el éxito, tanto en grandes empresas, como en PYMES."

La brecha entre la ejecución  y la estrategia  puede definirse como la diferencia entre los planes estratégicos de la administración y la ejecución real de la organización o ejecución de esos planes a niveles operativos y de mandos medios; que son los lugares en donde se consigue el éxito o el fracaso de las organizaciones e instituciones.

Aún considerando que, la diferencia entre la ejecución  y el planteamiento de la estrategia se debe a varios factores, se pueden extrapolar en función de la experiencia en manejo organizacional, y del estudio de la teoría de estrategia y organizaciones aspectos fundamentales como:

1. Ausencia de valores reales de liderazgo en los mandos altos y medios (Citado en función del modelo de liderazgo del libro La Paradoja): 

                      - Liderazgo Personal -conocimiento y dominio de uno mismo-

                      - Autoridad moral y profesional

                      - Servicio y Sacrificio orientado interna y externamente

                      - Amor por el trabajo que realiza y trato HUMANO para con colaboradores

                      - Voluntad  

** Ninguna de estas características se relaciona directamente con la cantidad y grado de títulos académicos. Un error común en las organizaciones.

2. Diseño y Planificación estratégico sin conocimiento y desconectado de la operación: Usualmente ocurre en organizaciones en las cuales los líderes se auto definen como "seres especiales" e "intelectuales superiores" con respecto a los participantes de la operación. Esto es especialmente notorio con respecto a las áreas de producción; que usualmente son dejadas de lado en las reuniones de directorio.

3. Elevados índices de rotación de personal.

4. Ausencia de apalancamiento financiero en la ejecución de la estrategia en los niveles operativos: Generalmente ocurre cuando en la concepción de la estrategia no se considera de manera seria el presupuesto de la organización; o cuando se relega del proceso a los directores o gerentes financieros; quienes son los primeros en colocar trabas al momento de liberar dinero para invertir en la operativización de la estrategia.

5. Vacíos en la comunicación organizacional y excesos de burocracia (Definido como la medida de tiempo en la cual un documento, autorización, informe, solicitud etcétera reposa sin atención o trabajo efectivo sobre el. Una manera análoga sería considerar el tiempo de proceso; esto es, cuando un proceso tiene más del 20 % de su tiempo como tiempo muerto, se podría considerar como exceso de burocracia)       

En COGNITIVA hemos analizado ampliamente estas desconexiones institucionales a través del análisis de las dos variantes de pirámide organizacional que funcionan en el Ecuador.

Desafortunadamente, la brecha de ejecución de la estrategia representa importantes oportunidades perdidas, que representan costos altos para todas las organizaciones. Incluso en las empresas mejor administradas, todavía hay una gran oportunidad para mejorar su rendimiento mediante el cierre de la brecha de ejecución de la estrategia.

Ahora, habiendo repasado de manera superficial las causas generales para las fallas en la ejecución estratégica; surge una pregunta obvia: Cuál es el lineamiento general para reducirlas y/o eliminarlas?

La respuesta pasa por la implementación de un proceso formal de ejecución estratégica. Este proceso debe ser transversal a todas las áreas de la organización; o dicho de otro manera, debe ser transversal a toda la cadena de valor de la organización:

 Gráfico de representación general de la cadena de valor

Una vez establecido el proceso de ejecución estratégica dentro de la CULTURA ORGANIZACIONAL, se podrá medir continuamente el avance mediante diferentes herramientas de gestión como indicadores de avance, BSC, etcétera. Pero lo más importante es que entonces, solo entonces la Organización estará en capacidad de:

- Hacer que su estrategia sea completamente PREDECIBLE en función de resultados tangibles.

- Hacer de su estrategia MEDIBLE en función de resultados tangibles.

- Hacer de su estrategia DEFINIBLE (plenamente documentada con requerimientos y mediciones establecidas)

- Hacer de su estrategia REPETIBLE, en el más amplio sentido de la mejora continua.

En el supuesto de que una organización cuente con una estrategia viable, bien pensada y realista, no puede haber nada más importante que asegurarse de que se ejecute de manera oportuna y eficiente. 

Cerrar la brecha de la organización entre estrategia y ejecución para traducir su visión en realidad; sigue siendo la mejor oportunidad del management contemporáneo para asegurar el éxito, tanto en grandes empresas, como en PYMES.

CONCLUSIÓN:

La correcta vinculación de la administración de procesos a la ejecución estratégica es el mejor camino para lograr el crecimiento sostenible de la organización hacia la visión propuesta por el directorio. Bajo ningún concepto es excluyente de la metodología de administración por resultados (alineación de los diferentes niveles de la organización utilizando elementos de gestión.)

Es un método rápido, de bajo presupuesto, armónico y eficiente; sin embargo, para ser aplicado, en el 99 % de los casos requiere asesoría externa.